III. El Business Plan

El modelo CANVAS para explicar un proyecto

 

Muchas veces cuando tratamos de explicar el modelo de negocio de nuestro proyecto ante posibles inversores o simplemente asesores, nos encontramos con el problema de sintetizar toda la información recogida en el Business Plan. Son muchas las decisiones y análisis que avalan la necesidad de un negocio como el que propones, pero realmente, mucha de esta información no les es relevante en un primer momento. Para empezar debes incidir en los aspectos más importantes del negocio.

El modelo CANVAS puede ayudarte a lograr este propósito centrándote en 9 aspectos. Paso a explicarlo brevemente:

1. Key Partners (agentes): describir los proveedores y socios que hacen falta para que el negocio pueda funcionar. Por ejemplo, para lograr: economías de escala, materias primas, reducción del riesgo, etc.

2. Key Activities (actividades clave): describir las actividades más importantes que debe desarrollar el negocio para que éste funcione. Por ejemplo: producción, resolver problemas o una plataforma.

3. Key Resources (recursos clave): describir los recursos que hacen falta dentro del negocio para que éste funcione. Por ejemplo: recursos físicos, intelectuales, humanos o financieros.

4. Cost structure (estructura de costes): explicar todos los costes en los que se debe incurrir para que el negocio funcione. Por ejemplo: low cost, coste fijo, coste variable, etc.

5. Value proposition (propuesta de valor): explicar cuál es la propuesta de valor que se quiere llevar al mercado. ¿En qué nos estamos diferenciando respecto de la competencia? Por ejemplo: precio, personalización, diseño, marca, punto de venta, etc.

6. Customer relationship (relación con el cliente): explicar que tipo de relación se va a establecer con un segmento concreto de clientes. Por ejemplo: self-service, automatizado, cercanía con el cliente, etc.

7. Channels (canales de distribución): define cómo te vas a comunicar y cómo vas a hacer llevar la proposición de valor hasta el segmento de cliente determinado. Tener en cuenta estas 5 fases: dar a conocer, evaluar, comprar, proveer y post venta.

8. Revenue flows (fuentes de ingresos): explicar las fuentes de ingresos que se espera tener con cada segmento de clientes. Por ejemplo: venta de producto/servicio, publicidad, licencia, suscripciones, etc.

9. Customer segment (segmentación de clientes): definir los diferentes grupos de personas y/o organizaciones a las que nos vamos a dirigir. Por ejemplo: mercado masivo, nicho de mercado, segmento del mercado, diversificado, etc.

Se podría incluir incluso un décimo aspecto,

10. Social cost (coste social): explicar las consecuencias sociales, positivas o negativas, de llevar a cabo el proyecto.

Este modelo lo conocí gracias a iNNoVaNDiS y la verdad es que está genial y se lo recomiendo a cualquier emprendedor. Es sencillo e intuitivo.

El modelo CANVAS, además, puede tener otras utilidades muy interesantes, como por ejemplo facilitar la innovación en el modelo de negocio a través de la realización de un brainstorming para cada uno de los distintos aspectos clave. Os dejo una presentación muy buena para comprender esta utilidad pinchando aquí.

Las PREVISIONES y los distintos ESCENARIOS

 

Para convertir una buena idea en un proyecto de negocio hay que hacer un análisis exhaustivo del sector, explicar cómo se va a cubrir la necesidad descubierta, tomar decisiones sobre la oferta, etc. Hasta aquí es más o menos fácil, te puedes valer de la información que vas recopilando para analizarla, obtener conclusiones y tomar las decisiones que consideras más adecuadas. Sin embargo, el punto de análisis econonómico-financiero es algo más puñetero, porque para desarrollarlo debes hacer las previsiones de ingresos y gastos.

¿Cómo voy a saber yo cuántos clientes e ingresar voy a tener durante los próximos 3 años? Sin saber cuanto voy a vender, ¿cómo voy a saber a cuánto ascenderás los gastos, sobre todo variables, del negocio? Para hacer el resto de previsiones (inversión, rentabilidad, etc.), una vez hechas las de ingresos y gastos, no te encontrarás con grandes problemas.

Las previsiones son solo previsiones, no te van a obligar a nada y te puedo asegudar 100% que no las vas cumplir. Entonces, ¿para que las voy a hacer? Sobre todo porque sin ellas no sabrás si vas bien o no, no tendrás un punto de referencia y en consecuencia no podrás tomar las medidas necesarias para mejorar. También porque serán unos de los análisis de tu Business Plan que más interés despierten en tus inversores y financiadores.

¿Cómo puedo hacer unas previsiones realistas sin morir en el intento?

Una buena estrategia para hacer unas buenas previsiones es imaginar distintos escenarios, uno desfavorable, otro favorable y un tercero intermedio (será el escenario real):

- Primer escenario (pesimista): debes ser extremadamente exigente, piensa en la peor situación posible. Estás intentando vender como loco, pero no te compran a penas y además estás incurriendo en unos gastos muy elevados. Está claro que la peor situación será siempre que no te compren nada, pero debes ser optimista sin llegar al cataclismo.

- Segundo escenario (optimista): debes ser extremadamente optimista, piensa en la mejor situación posible. Tus productos/servicios casi se venden solos, el camino es sencillo y todo marcha sobre ruedas. Además no incurres en gastos extraordinarios. Al igual que en el escenario pesimista, no te engañes a tí mismo y piensa en el escenario optimista posible. No vas a obtener el 100% de cuota de mercado nunca.

- Tercer escenario (realista): haz unas previsiones medias y realistas entre el primer y segundo escenario. Este será el eje a partir del cual podrás saber cómo de bien o mal va el negocio. A partir de las desviaciones desfavorables que se produzcan podrás tomar las acciones correctivas adecuadas.

Puedes hacer tantos escenarios como quieras, pero lo recomendable es hacer 3, porque fijas los límites con la que crees será tu mejor situación, tu peor situación y por ende la intermedia más real. Normalmente se hacen más escenarios cuando no tienes claro si se va a producir un cambio en el mercado relevante para tu negocio (un posible competidor muy fuerte entra directamente en el mercado, un cambio de la legislación que te pueda afectar, etc.) y por eso es bueno reflejar las 2 situaciones (con y sin competidor nuevo, con o sin cambio de las leyes, etc), y en cada situación los 3 escenarios.

Mientras estás desarrollando el negocio, si ves que hay grandes desviaciones respecto del escenario más realista, sería recomendable que rehicieras las previsiones adaptándolas a la nueva situación.

Si todavía no eres adivino y tener la certeza de cuanto vas a vender y gastas te resulta imposible, utiliza los distintos escenarios, te ayudarán mucho.

Adelántate a lo que pueda venir: los PLANES DE CONTINGENCIA

¿Crees realmente que las previsiones que has realizado para tu proyecto se van a cumplir? ¿No te has parado a pensar en los posibles contratiempos que te puedas encontrar en el camino y cómo actuarias si estos se presentaran? Si es así, vas mal.

¿Que es un plan de contingencia? Un plan de contingencia es tener un plan B por si las cosas no fueran como esperamos. Es una forma de no ser reactivo frente a los posibles problemas que nos encontremos, sino proactivo. De esta forma no perderás un tiempo valioso (cuando además no lo tengas) y tendrás el control de la situación en todo momento. En un plan de contingencia se especifican las acciones a seguir ante un imprevisto. Puedes tener tantos planes de contingencia como problemas creas que te puedan ir surgiendo en el transcurso de lanzamiento y desarrollo del negocio.

Las previsiones no están para que se cumplan, sino para marcar un punto de referencia para saber si vamos bien o mal. Normalmente las previsiones están muy idealizadas, marcan un camino realista e ideal a seguir y por eso no se cumplen.

Voy a poner un ejemplo de por qué se deben realizar planes de contingencia y para ello hablaré sobre el caso de la empresa Adagreed (mencionaré mucho a esta empresa en próximos post, porque es claramente un buen ejemplo de cómo no se deben hacer las cosas) Adagreed murió de éxito.

Adagreed fue una empresa online en la que la gente podía ver publicidad a cambio de unos puntos que se podían canjear por regalos. Los clientes de Adagreed eran, por lo tanto, las empresas anunciantes, los usuarios eran los trabajadores y las empresas que suministraban los regalos eran los proveedores.

Cómo lo hicieron: realizaron la campaña de marketing en muchísimos medios. Gracias a ello consiguieron un gran número de altas en el portal en un tiempo record. Fue tal el crecimiento de usuarios en el portal, que no lograron captar al número de anunciantes que necesitaban para tal demanda y para no perder usuarios pusieron publicidad de festivales sin obtener nada a cambio, pero dando puntos canjeables. Siguieron así durante mucho tiempo, hasta que ya era insostenible. Por si fuera poco, los proveedores no eran capaces de cumplir los plazos de entrega (muchos usuarios tuvieron que esperar meses para recibir su regalo) Una buena decisión que la empresa tomó antes del lanzamiento del negocio fue restringir a 10min al día el visionado de publicidad, para ralentizar el canje de puntos (pero esta medida no fue suficiente)

Qué paso: parece ser que el precio que habían puesto al servicio era demasiado elevado y esta fue la causa principal para no lograr anunciantes. Tuvieron que bajar el precio, con ello bajar a la mitad los puntos que se podían conseguir por cada anuncio, retirar todos los anuncios de festivales que no les proporcionaban ingresos y reducir considerablemente el catálogo de regalos. ¿Consecuencia? Descontento generalizado, usuarios dando de baja, cantidad de anuncios ridícula, etc.

Cómo debieron hacerlo: si hubieran realizado un plan de contingencia ante posibles desviaciones en el incremento de usuarios y anunciantes, hubieran podido decidir a tiempo cancelar las altas al portal para usuarios si la demanda de publicidad hubiera sido X% más elevada o incrementar el límite de 10min de publicidad al día si el exceso hubiera sido desde el lado de la oferta. Desde luego, cometer un error en el precio fue imperdonable y demuestra que el análisis del sector y el cliente no fue el adecuado. De todas formas, podían haber dejado un margen de maniobra (entre precio y puntos) por si hiciera falta bajarlo. Siempre será mejor subir el número de puntos que se entregan a los usuarios, que  bajárselo.

Desde luego que una vez visto, todo el mundo es listo. Ellos no pudieron ver lo que se les venia encima (aunque si lo podían haber evitado si se hubieran parado a pensar en las acciones a tomar ante desviaciones), pero nosotros ya tenemos un ejemplo de cómo hay que hacer las cosas y cómo no. Espero que le hayáis visto la importancia a los planes de contingencia, porque realmente la tienen y mucha.

¿Cuánta INVERSIÓN necesito para lanzar el proyecto?

¿Tienes claro cuánta inversión vas a necesitar para lanzar tu proyecto? Normalmente se suelen hacer estimaciones muy a la baja por no tener en cuenta todos los gastos que se generan. El problema es que si la inversión que solicitas es inferior a la necesaria, no tienes nada que hacer. La cuestión no es poner en marcha el negocio, sino conseguir que sea un negocio autónomo.

Por tanto, ¿qué tengo que tener en cuenta para calcular la inversión necesaria?

- Gastos de constitución: antes de poner el negocio en marcha, deberás hacerte cargo de una serie de gastos iniciales para poder desarrollar la actividad, entre otros, gastos de notaría, capital para constituir la sociedad, registro de marca, etc.

- Poner el negocio en marcha: son muchos los gastos iniciales necesarios para poner en marcha un proyecto, entre otros, un local, maquinaria, muebles, luz, agua, teléfono, personal, marketing, materias primas, etc.

- Gastos generados desde la puesta en marcha hasta ser autónoma: a no ser que hayas dado con el negocio que una vez puesto en marcha ya genera ingresos suficientes para cubrir los gastos, deberás tener en cuenta todos los gastos hasta que obtengas los primeros ingresos importantes. Entre otros tendrás que pagar salarios, marketing, luz, agua, teléfono, alquiler, etc.

- Margen para imprevistos: en muchas ocasiones surgen imprevistos durante el lanzamiento de un negocio y si no cuentas con un margen para hacerte cargo de ellos, puede que te veas con el agua al cuello con el paso del tiempo.

¿Cuál de todos estos factores es el que más se olvida? Claramente todos los gastos generados desde que el negocio empieza a funcionar hasta que los ingresos generados superan a los gastos y el margen para imprevistos.

Ejemplo: te quieres ir de viaje al extranjero 15 días y calculas cuánto te va a costar. Para ello sumas el importe del avión, el taxi al aeropuerto, el hotel y las comidas del primer día. El viaje a comenzado sí, pero como no tengas dinero en la cartera para comer el resto de días, visitar lugares, transportes en la zona o imprevistos (pérdidas de vuelos, gastos médicos, etc.), casi mejor haberse quedado en casa, ¿verdad? Por eso, si cuando planeas un viaje tienes en cuenta todos los gastos que vas tener, aunque éstos no sean inmediatos, cuando vayas a montar un negocio tenlos también en cuenta.

Quiero destacar la importancia que tiene minimizar el periodo desde el que la empresa se crea y se consigue que sea autónoma. Es recomendable saber de antemano quiénes van a ser tus primeros clientes, incluso en la medida de lo posible dejar firmados los primeros contratos antes de tener todo montado. Si además vas invirtiendo a medida que el negocio va creciendo en clientes y no todo de una tacada, el riesgo que asumirás será muy inferior y minimizarás el periodo desde la puesta en marcha y los primeros ingresos importantes.

Definir la OFERTA del negocio

¿Qué es un negocio sin una oferta? Nada. Si no tienes nada que ofrecer, no hay negocio.

Antes de definir una oferta debes, como es lógico, haber analizado el sector, a los competidores, entender muy bien al cliente, etc. En definitiva, la oferta es una de las últimas decisiones que tomarás sobre el proyecto. De no ser así, posiblemente no te ajusten realmente a la necesidad que has identificado ofreciendo algo diferente y atractivo.

Pero, ¿cómo defino una oferta?

Para definir una oferta debemos tomar decisiones sobre las 4 P’s del marketing (precio, producto, promoción, distribución) y tener claro a quién la vamos a dirigir. En pocas palabras, debemos decidir el qué, por cuánto, dónde, cómo darlo a conocer y a quién.

Cliente: ¿a quién va a ir dirigido? La oferta deberá ser coherente con el tipo de cliente y la diferenciación que se quiera lograr en el sector. No es lo mismo dirigirse a las instituciones públicas, a las empresas, a las personas de a pié, a las amas de casa o a los ricos, etc.

Precio: ¿cuánto va a costar el producto/servicio? Existen muchas formas de fijar los precios: un margen fijo sobre el coste, un precio fijo, por horas, etc. Las estrategias de precios son muy variadas:

- un producto a precio menor que su coste para forzar la compra de otros productos (es el caso de las impresoras y los cartuchos de tinta, por ejemplo), etc.

- el precio a pagar se juega a suertes. Existe, por lo menos, un restaurante en el que el precio a pagar por una cena se juega a suertes.

- pagas un precio y después se te devuelve una parte.

- etc.

Producto: ¿qué se va a ofrecer? Define las características del producto/servicio. El envoltorio también se consideraría parte del producto. En el caso de un servicio, procedimiento a seguir, apariencia del personal, etc.

Promoción: ¿cómo lo vamos a dar a conocer? En este punto entra la creatividad de cada uno. Ejemplos de las decisiones a tomar: realizar un evento, regalar muestras, concursos, diseño del paquete, publicidad, flyers, en el punto de venta, comerciales, descuentos, etc.

Distribución: ¿dónde se va a poder comprar/contratar/utilizar? Dependiendo del producto y del cliente será mejor escoger unos puntos de distribución u otros. Destacar que no tienes por qué elegir únicamente uno, puedes distribuir desde mucho sitios distintos. Existen cantidad de puntos de distribución (cada uno tiene sus ventajas y desventajas). Voy a nombrar algunos: 

- en tu casa: la empresa "La maleta roja" vende juguetes sexuales para las mujeres. Éstas pueden llamar a la empresa para que en su propia casa y normalmente con su grupo de amigas, una comercial vaya a enseñarles sus productos. Ventaja: muy cómodo para el cliente y barato para la empresa. Desventaja: no compra impulsiva. Se tarda en poner los productos cerca del cliente.

- en Internet: muchas de las agencias de viajes han optado por ofrecer todos sus servicios a través de Internet y de esta forma poder reducir los precios de sus productos. Ventaja: normalmente mucho más barato para todos y muy cómodo. Desventaja: no todo el mundo está familiarizado con Internet y suele dar miedo introducir datos personales.

- en tiendas propias: la empresa Zara, como otras muchas, comercializa sus productos en tiendas propias. Ventaja: puedes organizar la tienda como quieras y no tienes productos de la competencia al lado del tuyo. Desventaja: no aprovechas el gancho que otras marcas pueden tener.

- en tiendas multimarca: Nokia vende sus dispositivos móviles junto a otras marcas, por ejemplo, en tiendas Vodafone. Ventaja: se puede aprovechar el tirón de otras marcas. Desventaja: tienes que cuidar mucho el lugar de la tienda donde ponen tu producto.

- en medios de transporte: por ejemplo en las líneas aéreas se suelen ofrecer algunos productos (joyas, colonias, artículos de regalo, etc.) Ventaja: los clientes tienen mucho tiempo y no se pueden mover, están aburridos, etc. Desventaja: puede perjudicar la imagen de la marca.

- en una empresa: normalmente muchos de los negocios que ofrecen servicios se ofertan en la propia empresa. Por ejemplo, los servicios de asesoría legal se suelen llevar a cabo en despachos. Ventaja: juegas en casa, tienes todo lo que necesitas a mano. Desventaja: normalmente implica un desplazamiento por parte de los clientes.

- etc.

Una vez tengas definida la oferta de productos/servicios estás en condiciones de empezar con las previsiones de ventas, las previsiones de gastos y de ahí realizar el análisis económico-financiero.

El CONTENIDO del Business Plan

Hay mucho escrito sobre los Business Plan. Hay incluso software específico que ayuda a su elaboración. A mí personalmente no me gusta nada lo que hay, sobre todo por un pequeño detalle, te marcan el camino a seguir sin poder variar ni un ápice y un Business Plan no es eso. Cada negocio y cada persona necesitará seguir su camino para comprender el negocio y demostrar su valía como promotor.

Si pensamos que el Business Plan es solo un papel con un montón de información, entonces adelante, sigue los pasos que se te indican y lo harás genial, pero si por el contrario quieres sacarle el máximo provecho, elige tú mismo el camino y la forma.

¿Qué paso hace unos años con los CV y las cartas de presentación? Pues algo muy parecido. Todo el mundo los hacía siguiendo al pie de la letra los modelos estándar. Eran papeles inertes, con información, pero no transmitían absolutamente nada. A algún espabilado se le ocurrió personalizarlo, que además de información se mostrara la pasión, la creatividad, la imaginación de la persona. Estos son los documentos que están triunfando en las empresas hoy en día, los demás seguramente vayan directos a la basura.

Presento el esquema básico que suelo utilizar yo para empezar con el Business Plan. Normalmente suelo variarlo mientras voy escribiendo y me surgen nuevas necesidades, pero una cosa está clara: toda esta información tiene que aparecer de una forma u otra en el documento.

1. Resumen ejecutivo: un pequeño resumen sobre todo el proyecto. Puede estar redactado, en forma esquemática, ilustrado, en formato audiovisual, etc. (¿Alguien a dicho que tenga que hacerse en papel?)

2. Introducción: en este punto se puede explicar la necesidad que se ha identificado, por qué existe esta necesidad, definir palabras que vayas a ir utilizando durante el documento y que sean clave, una evolución de la situación (cómo ha ido cambiando la necesidad a lo largo del tiempo), etc. Para ello se puede hacer un ejemplo, mostrar gráficos, ¡lo que se te ocurra!

3. La idea: una vez identificada la necesidad, ¿cuál se te ha ocurrido que puede ser una buena solución? ¿Qué misión tiene el futuro negocio y cómo lo ves en el futuro?Explícalo como mejor te parezca.

4. Cómo se va a cubrir: este punto es clave, tendrás que destripar el funcionamiento del negocio, los puestos y habilidades que van a ser necesarias, las fuentes de ingresos (cuantas más contemples, mejor), cómo va a funcionar el producto o servicio, etc.

5. Diferenciación: qué me diferencia del resto de ofertas disponibles en el mercado, es decir, ¿por qué me van a comprar a mí y no al competidor? Recomendación: identifica primeramente los factores clave de éxito del sector (esas cosas que son claves para poder sobrevivir en el sector) y explica en cuál vas a hacer mayor esfuerzo para lograr ser diferente. Por ejemplo, en el sector textil algunos de los factores clave de éxito son: buena relación calidad-precio, distribución eficiente, servicio en la tienda excelente, etc. Yo puedo decir que me voy a diferenciar en el punto de venta, ofreciendo una experiencia nueva vendiendo ropa (voy a ser el mejor en este aspecto) Por supuesto que no debes olvidar el resto de factores clave, pero éste será el que te diferencie del resto y con el que lograrás mejores resultados.

6. Análisis del sector: ¿en qué sector vas a competir? ¿Es un sector común o todavía no existe como tal? Analiza a la competencia directa/indirecta, las tendencias, el tamaño, diferencia con otros países, etc. Haz una análisis DAFO (debilidades y fortalezas propias, amenazas y oportunidades del sector), estudia el ciclo de vida del sector, su estructura (¿atomizado o concentrado?), etc. Cuanto mejor conozcas el terreno en el que vas a competir, estarás en mejores condiciones.

7. Estrategia de marketing: ya tenemos la imagen del sector, de la forma en la que vamos a ofrecer el producto/servicio, cómo nos vamos a diferenciar, etc. Ahora nos falta una de las cosas más importantes: decidir cómo vamos a acercarnos hasta los clientes. Habrá que decidir la estrategia de penetración, la oferta con la que vamos a ir (4P’s: Precio, Promoción, Distribución, Producto), análisis del cliente (¿cómo es?), explicar el nombre de donde viene, la marca, etc. En este punto se explican muchas de las decisiones más importantes del proyecto.

8. Análisis económico-financiero: previsiones de gastos, ingresos, inversiones, rentabilidad, necesidades de financiación, previsión de cuentas de PyG, Balance y CashFlow, etc. Si de aquí no sale información interesante, tendrás que replantear el proyecto. Este punto será de los primeros que buscarán los posibles inversores/prestamistas.

9. Conclusión: este punto lo suele obviar mucha gente, pero me parece cada vez más importante. ¿Qué gana la sociedad con tu negocio? En otras palabras, si el proyecto no se lleva a cabo, ¿qué se está perdiendo la sociedad?

10. Anexos: información que fundamente todo lo puesto en el documento, el CV de los promotores, etc. Trae aquí todo lo que aun siendo importante, no es clave para entender el proyecto.

¿Cuál debe ser la longitud del Business Plan? Todo dependerá del formato en el que lo hagas. Si lo haces en papel (como casi todo el mundo) toda la información relevante debería entrar en menos de 30 caras. Cuanto más conciso seas, mejor entenderás y entenderán el proyecto. Se suele decir que si no eres capaz de resumir la idea en una frase, no la entiendes del todo.

Recomendación: escribe como te sientas cómodo (no intentes sonar serio si no lo eres) Que el documento transmita cómo va a ser la empresa.